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    經銷商管理的10個要點
    發布時間:2015-09-19 點擊次數:

          國內市場呼喚“營銷專家”式的經銷商。但可惜這類經銷商並未真正實現。其原因有兩點:一是市場大環境,還難以造就出這類經銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任,兩者之間既合作,又抑製。即使出現銷售額十個億以上的超大規模的經銷商,難隻是規模的 擴大,其職能並未發生根本性的改變。二是經銷商不願意將自己如此定位。替別人產品做市場,總覺得是別人做嫁衣。所以一些經銷商挖到了第一桶金後,不是往上遊發展,自己開發產品;就是往下遊發展,自己開超市。立足於當下的少之又少。

      現在的經銷商日子也越發難過。以前那種店們一開,財源滾滾來的機會已一去不複返了 。經銷商在處於每天繁雜的工作中,遇到各種各樣的經營管理中的難點。歸其類主要以下十大方麵:

      一、經營方向:做產品專家,還是做渠道專家?

      這個問題涉及到一個定位的話題。經銷商如何充分利用自己的資源優勢,將其轉化成競爭優勢。每一位經銷商都在承受著市場的積壓,同行的競爭。在與廠家,與同行間,與零售終端,與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中,都在拷問著經銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業中建立起自己的區域優勢。

      經銷商取得行業內的優勢,基本方式有二:一 是成為某一品項的專業戶,銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的:牛奶大王,食用油大戶等。做牛奶的經銷商經營的牛奶品種幾乎攘括了國內所有的知名品牌和高中低價位的產品。客戶想進牛奶,我這裏應有盡有。成為某一品類的專家。這種經營模式為許多經銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道,專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透,形成自己的渠道優勢。成為渠道專家。

      這兩種模式應該說各有利弊。做產品專家的優勢為:一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類,就便於更好地協調與零售終端的關係。二 便於以所經營產品的特性,來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源,節省成本。三 能在某一行業內形成競爭優勢。便於拿到優質產品的代理權,積壓競爭對手。

      弊端也很明顯:一 行業內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害。抗風險能力差。二 難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中,這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大於重用。

      做渠道專家的優勢為:一 便於公司內部的管理,招納優秀人才;加強對渠道的控製力。二 加快了新品的鋪市速度,便於靜耕市場。三能合理調配資源,提高資金的 流轉率。

      弊端為:一 因渠道的單一,很難拿到經營產品某一區域的總代理權。二 容易受到同行的擠壓,有被衝擊的危險。

      通過以上對兩種模式利弊的分析,我們不難得出結論:經銷商在選擇自己的經營方向時,要充分發揮自己的優勢,經營產品麵不易過寬,而在於精。專耕於某一品類的某一渠道;更便於形成自己的優勢,更易於取得最佳的經濟效益。

      二、企業發展:以利取勝還是以量取勝?

      快速消費品的經銷商都有一個深刻的體會:“暢銷的產品不賺錢,賺錢的產品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產品少之又少。這是市場競爭,產品流轉速度快所造成的。這讓經銷商分成兩大門派:一類是毛利率低於10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品,隻賺5個點。多了不賺。這兩種門派態度截然相反,但各有各的道理。第一類經銷商的想法是:“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它幹什麽?毛利率低於10%,再扣出儲運,人工,損耗,利稅等,就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是:“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

      經銷商們就會問:企業發展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上,把量做大。但如何做到這一點呢?經銷商應該做好以下幾點:一 將所經營的產品分為三大類。一類產品有利無量,這類產品屬於朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬於夕陽產品。經營這類產品目的是穩住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬於黃金產品。盡可能保持現有利潤基礎上,把量做大。二 這三類產品在經銷商經營產品中控製在30—30—40%的比例範圍內。三 對一類產品,重在培育。對二類產品適當控製銷量。三類產品不輕易減價。

      總之經銷商要學會把握時機,賺一切可賺的錢。  

      三、管理架構:家族型管理如何轉變?

      第一代的經銷商大多起源於家族型夫妻老婆店的模式。男主外,女主內;小姨子做財務,老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步,發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力,讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大,家族型的企業的弊端暴露無遺。第一 企業內部的管理製度興同虛設,家族內部的矛盾,直接影響到企業的發展。第二 人才的壓製。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關係的特殊階層,二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭鬥,會導致主幹人員的流失。第三 家族型的企業會引起利益上的紛爭。公司起步時,尚能同心協力。規模大了,親屬間免不了會為利益二發生矛盾。

      經銷商要想讓自己的企業做大做強,就必須改變現行的家族管理模式。向製度化,係統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變?筆者以為應做好以下幾點:一 讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什麽關係,可逐步向這些人拿著工資在家養老。這類人已成為公司發展的障礙。留在公司,利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商,建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中,掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三 讓老婆回家,或者自己退居二線。公司隻能有一個核心,多頭領導會引起混亂。四 敢於高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分,要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理製度運作流程,並保障製度的嚴肅性。  

      四、人員管理:如何建立有效的績效考核機製?

      經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。在實際操作過程中,會遇到以下三點問題:一 是產品什麽好銷,業務人員就銷售什麽。不利於新品的推廣。二是產品銷售進入淡季階段,會引起業務人員的惰性心理甚至優秀人員的流失。三能力較強的業務人員,離職後單幹。增加了競爭對手。

      應該說:大部分經銷商出的工作有限,比較難以招聘到優秀的人才。而手下用的業務人員大多是 一手培養出來的。做得時間長的老業務員都掌握著公司的 客戶資源。一旦流失對經銷商一很大的影響。在這種情況之下,經銷商建立起有效的績效考核和管理製度,尤為重要。

      經銷商如何建立其有效的 績效管理機製呢?筆者以為應該作以下幾點的改變:一 是將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業務人員的工作能力和性格特點,依據銷售工作的各個環節,各負責工作的一個部分。分設網絡拓展專員,市場維護人員,專職收款員等。業務人員相互支撐,相互協助。發揮各自的特長。以提高工作效率。二 依據各自的工作內容,分別製定考核標準,製定獎懲措施。三 按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來製定提成標準。四 製定月度銷售指標時,不但要製定總銷售目標,同時也需要按品類製定分項目標。五 定期的例會製度和培訓製度。六 讓骨幹業務人員參股,按公司利潤每年分紅,增強其對公司的 歸宿感。

      五、庫存管理:如何應對廠家不合理的壓貨?

      廠家的業務人員為完成每月的銷售指標,或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經銷商不合理的壓庫。給經銷商增添了經營風險,影響到企業資金的正常回轉。廠家對經銷商強行壓貨,主要有幾下及種手段:一是以利誘導。經銷商一次性回款多少,公司多給幾個點的返利。二是以增開經銷商相威脅。本月經銷商的銷售量完不成公司的指標,就新增經銷商。

      三 虛構遠大的市場前景。告訴經銷商本月公司如何加大廣告投入,如何增加促銷力度。誘導經銷商壓貨。

      經銷商在保持合理庫存的基礎上,不合理的壓貨,利大於弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢?筆者以為可以用以下幾種方法去應對:1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末,廠家就回放棄壓貨要求。2 “醜化說到前麵”,產品的庫存量超到合理線,覺不打款。一般經銷商的庫存量應控製在月度銷量的50%左右。超過這個線,就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求,絕不打款。

      經銷商在抵製廠家不合理壓貨時,既要據理力爭;同時也避免與廠家發生衝突。盡量婉轉地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。  

      六、客戶管理:如何建立起自己的分銷渠道?

      經銷商要取得某一地區的代理權,就必然在這地區內建立其自己的分銷渠道係統。在建立分銷渠道方麵,經銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商,自己在縣級市場設立辦事處。這種方式當然是比較快捷,掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長,增添經營風險。二是營運成本加大,盈利能力削弱。經銷商的管理能力和規模實力尚未達到這個層麵時,筆者建議不要采取這種模式。

      那經銷商如何建立起自己的分銷渠道呢?一 是於分銷商建立分銷合作聯盟。根據年度銷售額是多少適當返利。二 建立退換貨製度。對分銷商的滯銷產品進行調換。三 定期舉辦分銷商聯誼會,溝通情感。四 加強對分銷商的工作指導。五 建立分銷商的儲備客戶。對不合格,不忠誠的分銷商及時調換。  

      七、客戶談判:如何推卸商超係統不合理的收費。

      對現代渠道--KA賣場超市,大多經銷商是又愛又恨。對經銷商而言,商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多,年年加碼。尤其是到了年初,與這些賣場簽訂合同時,對方開出各項不合理的費用,如何去應付,這讓經銷商頭疼。

      經銷商與KA賣場之間,本來就存在著被動,不對稱不平等的關係。經銷商作為弱勢群體之間,被KA賣場的擠壓再所難免。但經銷商也不應該成為任人宰割的羔羊,在處理商超不合理的收費時,應把握住以下原則。:1 絕不出頭。商超新增加了銷售費用,先不表態。看看局勢。既不答應,也不否定。拖他幾天,看看別的企業的反映。如果各供貨單位反映強烈,商超也會修正自己的收費標準。2 虧本的 買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌麵子。如果沒錢,“為商超為企業義務打工”,還不如換個輕鬆。商超要增加費用,明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線,寧可放棄。你態度越堅決,商超就會有顧忌。3 增加自己在商超產品的上架率。你所經營的產品在商超銷量越大,商超就不感輕易對你增收費用。4 於商超談判時,不到最後一刻絕不鬆口。你答應得越輕快,以後對你不合理的收費就越多。

      與商超談判,往往是利益的博弈。經銷商往往以為商超費用經銷商會承擔。但任何廠家都一費用控製率。廠家在商超上承擔的費用多了,在別的費用支持就少了 。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關,把握好尺度。  

      八、資源管理:如何爭取廠方最大的費用支持?

      經銷商做強做大,離不開廠家的支持。廠商之間相互支持,相互配合,才能打開市場局麵,獲得雙方共贏。經銷商對廠方的支持,有三大誤區:一我不需要支持,隻要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式,常常為小廠家所接受。這樣的產品常常是短線產品,沒什麽前途的。二是支持越大越好。廠家市場支持力度大,意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利,如果沒達到希望的目標,廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。三 廠家所投入的費用,是我應得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣,虛報費用。正因為存在著三個誤區,所以經銷商要取得廠方的支持,難度重重。或者著難以取得合理範圍內的最大支持力。

      經銷商如何爭取廠方的最大支持呢?一 說服廠家,將你所轄的市場,列入廠家的重點市場。生產廠家對市場的重視程度越高,市場投入比例越大。二 與廠家銷售管理層確定好市場運作方案後,全力配合。你配合度越高,廠家的支持力度就越大。三 市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處,讓廠家看到效果。四 適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。  

      九、資金管理:如何控製應收賬款?

      經銷商在經營過程中,難免會有應收賬款的發生。許多經銷商喜歡現款現貨的經營模式,利潤雖然薄點,但賺在自己手中的錢是實實在在。但現在行業的競爭越來越激烈,要實現全額的現款現貨,難度重重。尤其是做商超的經銷商,應收帳款數量相當龐大。

      經銷商如何控製應收帳款呢?當注意幾點:一 是不能實現現款現貨的客戶,必須建立審批手續。由業務人員提出申請,報老板批準。未批準,不允許賒貨。二 對有應收賬款的客戶,需確定授信額度。超過額度,不能回款的 ,停止供貨,查明原因。三 每周一次對應收款的梳理。那些到期的應收款,確定回款期限。四 應收款數額大的經銷商,需設專人管理應收款。

      每一筆應收款都是真金白銀,應收款管理不當,會直接造成公司的損失,也會讓公司的不良分子鑽了空子。因此應收款的管理是經銷商管理的重要環節。  

      十、利潤分析:如何實現利益最大化?

      經銷商所經營的產品,銷量有大有小,利潤有高有低。經銷商在經營過程中要有所區別,合理搭配。銷量大的產品,往往利潤低。資金占有量大。要適當控製銷售量。而銷售量不大的產品,往往利潤高。應作為重點推廣對象。對一些銷量很小,利潤不高沒有前途的產品堅決予以淘汰。

      經銷商每年學會對自己經營的產品作利潤分析,根據各產品利潤貢獻率的高低,來確定自己的投資方向。對貢獻率排在後三位的產品予以淘汰。每年適當更新自己經營的產品結構,使得產品結構更加合理化。實現利益的最大化。



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